¿Qué medir en la gestión de personas?

Medir lo intangible es una dificultad por la naturaleza misma de los fenómenos humanos y organizacionales. Pretender aplicar el paradigma financiero a la gestión de equipos y personas como única forma de decidir sobre personas en organizaciones es tan inoficioso como querer explicar cualquier fenómeno complejo desde la lógica secuencial.

Se valoran y agradecen los esfuerzos de medición y cuantificación, pues traen algunas evidencias sobre lo que sucede en la gestión de personas, permite medir el impacto de algunas estrategias y decidir en consecuencia. Parte de esta tendencia es la que se observa en los trabajos de Dave Ulrich y su propuesta de Balanced Scorecard de Recursos Humanos y la metodología ROI de Jack Phillips.

La dificultad surge en el choque paradigmático de querer reducir la complejidad organizacional a unos cuantos sistemas de medición. Dicho de otro modo, los actuales sistemas de medición en gestión de personas no abordan la complejidad organizacional. Es lo que se observa en los estudios de organizaciones de alto desempeño, donde aún no se arriba a una metodología cuantitativa para explicarlas y medirlas, lo que sí sucede a nivel de equipos sobresalientes.

Los indicadores de medición están siempre supeditados a la lógica del negocio y derivan de las creencias y la ideología organizacional subyacente. El énfasis excesivo en lo cuantitativo generalmente reduce la mirada a lo medido, limitando y simplificando la comprensión de la realidad organizacional a pequeños retazos de evidencias que nublan la mirada holística y sistémica de lo humano en las organizaciones.

A ello se suma el foco en los resultados anuales, que pone los esfuerzos en las estrategias de impacto de corto plazo en desmedro de estrategias de transformación cultural que requieren una incubación, socialización, aprendizaje e implementación de algunos años. Son escasas las empresas que evalúan su gestión mediante estudios cualitativos de transformación de la cultura organizacional, reveladas en las prácticas encarnadas y aplicadas por la mayoría de los trabajadores y jefes.

Normalmente los estudios de cultura y su mirada cualitativa de totalidad sistémica se usan como un diagnóstico para planificar intervenciones de corto plazo (una paradoja en sí misma) y no se usa la comparación de estudios de cultura en diferentes momentos del tiempo como un indicador del impacto en la gestión de personas.

Esta característica de las empresas chilenas con gestión profesionalizada de personas tiene su equivalente académico, donde no existen políticas de investigación que puedan medir el impacto cualitativo y cuantitativo de las estrategias e intervenciones de mediano y largo plazo. Es un sistema que se retroalimenta negativamente, pues aquellos académicos que invitan a las empresas a procesos de investigación-acción de largo plazo suelen no tener respuesta, pues la exigencia y la perspectiva de corto plazo choca con los estudios longitudinales y el exclusivismo cuantitativo conspira contra miradas de ciencia cualitativa. Es un juego de suma cero.

Este desacople entre investigación organizacional y sistemas de gestión de personas se revela en el análisis de los papers de psicología organizacional de Estados Unidos de los últimos 40 años. Se constata que la academia va tres años atrasada respecto de las empresas en los temas que investiga, demostrando dificultad de adaptación y un cierto desprecio por los temas profesionalizantes. También se observa un desinterés de las empresas por introducir investigaciones académicas que pueden generarle efectividad perdurable.

Los sistemas de medición en gestión de personas requieren un balance de indicadores cuantitativos y cualitativos, de corto y largo plazo, de planes operacionales y planes estratégicos, y con foco en la medición de la transformación cultural a la base de las prácticas en gestión de personas.